WIR GEHÖREN DIR MEIN FÜHRER!!!

Mad Economy (ME) se enteró que una empresa de lácteos local capacita o induce a sus empleados (ellos usan los clichés de "colaboradores" o  "equipo"), de la siguiente manera: los llevan a un campo militar, les ponen uniforme de camuflaje, les pintan la cara como comandos; rampean, pasan charcos de lodo, gritan cual desaforados, hacen ruidos onomatopéyicos, cantan marchas y se aplauden entre ellos mismos, entre otras cosas que van desde echarse encima agua con color hasta transitar por brazas al rojo vivo sin calzado alguno.

Todo por una mal entendida "cultura corporativa" y un pésimo concepto vinculado a "compromiso con la empresa".

El gerente comercial de esta Compañía tan refinada (en este caso y para mejor señal, un tonto útil), usa un modelo de estímulo al estilo de la SS de la Alemania Nazi, los convence una y mil veces que sus productos no sólo son los mejores y que la competencia debe ser poco menos que eliminada o enviada a un campo de concentración por ser judíos y üntermensh, sino que ellos, los colaboradores, deben ejercer un "compromiso de sangre" con la empresa, con sus directivos, aquellos "arios y raza superior" de la industria láctea y cómo no: con la agresiva filosofía que tiene como visión la "Imperial March" de Darth Vader. Lavado de cerebro tal cual.

BAILANDO POR UN PUESTO.

Si a esto sumamos que hay otras empresas que una vez por año obligan a sus empleados (perdón! "colaboradores") a hacer puestas en escena, léase: bailar, cantar, disfrazarse y perder el tiempo en armar varietés más o menos elaboradas; amén que la mejor coreografía y el "equipo más colaborador" (2 clichés en una frase), no sólo ganarán el favor de los "líderes de equipo" (otro cliché para jefe, gerente o tonto útil), sino un pasajito al Caribe o al menos a Máncora.

En función a la empresa, el proceso "artístico" y creativo tiene que ver con:

- Convocar a los empleados vía mail o avisos por toda la empresa, en especial por la cafetería para el evento cuyos nombres -cargados de un tono muy "corny" y de espeluznante sesgo villamariano-, van desde "Talento Banker", "Predator Night", "Dance Rules", pasando por los más castizos, pero no menos cursis "Súperate soñando", "Todos Unidos por un Logro", "Alcanzando la Cima del Mundo Banker"....y dicen que el estribillo facista ya no existe.

-  Se dan de 4 a 6 semanas para la conformación de equipos, vestuario, inscripciones. En este punto ya se va sugiriendo, entiéndase, obligando a que "haya un compromiso serio con el evento", "...que se perciba el esfuerzo e interés", "...que se desprenda entusiasmo y pro actividad en el equipo" (N.A.: odiamos la palabra pro actividad, verdad?). Todas "sugerencias" que van desde el gerente general, pasan por los gerentes regionales, los jefes de área o gerentes de agencias y llegan hasta los empleados que además de atender las metas de ventas, los reportes, los cuadros, el presupuesto, pagos a proveedores, cierres contables,  la distribución de productos, el control de calidad, la logística, el mantenimiento de equipo, de las redes informáticas y sistemas de información, su familia, enfermedades de los padres, colegios de los hijos, hipoteca, letra del auto, estudios, universidad nocturna, etc., tienen el azaroso deber de buscar disfraz, aprender la letra, los pasos, armar una coreografía y ver que la producción general del evento demuestre esa "pro actividad" y de paso, mantenerse en el puesto.

- En este punto surgen los nombres de los equipos: "Los Tromes de la Agencia Ventanilla", "Las chicas de Logística", "Los Winners de Sistemas", "Los Artísticos de Contabilidad". Y realmente son unos tromes y ganadores. Los héroes son ellos!

- Todo bajo la atenta mirada del tonto útil de turno o Gerente de Recursos Humanos (A.K.A. "Capital Humano", vamos bien con los clichés).

- Las fechas escogidas para el usufructo de la dignidad humana son claves también: por lo general es un día de semana cercano a Navidad, es decir, diciembre. El mes que estadísticamente registra el mayor número de tráfico, el mayor estrés, la mayor depresión, la mayor tasa de asaltos y robos.  Brillante el tonto útil de Recursos Humanos.

- A estas alturas, la convocatoria "friendly" del tonto útil se destapa y se convierte en una verdadera cacería de brujas con tufillo de "...si no vas, esto se verá reflejado en tu informe anual de desempeño". Ouch!

- Llega el evento. Los que no son parte de los Tromes de la Agencia Ventanilla o los Artísticos de Contabilidad ya hace rato que son vistos con malos ojos. Huelga decir que en este evento de ninguna manera es democrático: los yuppies de Finanzas, los Gerentes, los Jefes de Área están excentos de bailar la Macarena o Beyoncé o alguna adefesiera de Justin Bieber. Ellos no. Ellos están libres de este compromiso. Sus posiciones son estratégicas. Su rango. Vamos! tienen estacionamiento y usan un ascensor distinto al resto de los mortales. De hecho, su sueldo los hace un poco "inmortales".

- Avant Premiere. La cultura corporativa se convierte en un chongo. Por lo general es un coliseo o cancha de fútbol donde tanto los Tromes como los Winners despliegan todo su poder escénico en aras de poder seguir cobrando a fin de mes. Realmente unos campeones de la supervivencia.

En fin, monadas....y pese a éstas, no es objetivo de esta entrada escribir sobre la totalidad de las buenas o malas prácticas corporativas, sin embargo, ME quiere concentrarse en un aspecto crítico de la organización: la educación corporativa desde la Empresa (empleados), hacia el mercado (clientes, inversionistas, público, sociedad).

En este punto, ME propone una tesis (o varias):

Hasta qué punto, las empresas locales hoy en día están formando empleados que no sean tratados como monos de organillero?

Hasta dónde las empresas están dispuestas a evolucionar en el concepto de "colaborador"? Evitando convertirlo en un juguete o en un sujeto u objeto del enfoque "Pan y Circo" tan pobremente replicado desde la clase política latinoamericana a la vez que resabio histórico de la región?

Dónde se puede trazar una estrategia efectiva que le otorgue un verdadero valor agregado al conjunto de empleados de una Compañía? Y esta estrategia, puede unir los objetivos corporativos (de la empresa, del negocio) e individuales (del empleado) y trasmitirlos hacia el mercado, clientes, sociedad?

Y desde la cultura corporativa, cómo darles herramientas a los empleados para que este matrimonio entre los objetivos de la Compañía y las metas personales de los primeros no se convierta en un desastroso divorcio y más bien se refleje en el negocio y el mejoramiento del entorno social de la empresa?

DE MONOS CORPORATIVOS A HOMO SAPIENS SAPIENS EMPRESARIALES.

Según la Revista Der Spiegel, las empresas con mejor imagen y más rentables y exitosas del DAX  (índice del mercado bursátil alemán), son aquellas que invierten más del 25% de sus utilidades netas en Educación, Investigación y Desarrollo.

Localmente, no existe un indicador que nos refleje cuán avanzados estamos estamos en tópicos de educación, capacitación y certificación a nivel plana mayor y menor entre empleados.

Sin embargo, ME investigó y tomó como muestra (pequeña por cierto) el desempeño en capacitación y desarrollo humano de 2 empresas locales:

- Empresa"A". Al 2010, según Memoria, se invirtió el 0,01% de las utilidades netas en capacitación.

- Empresa "B". Al 2010, según Memoria, se invirtió el 1,5% de las utilidades netas  en capacitación.

¿Seguimos siendo tratados como monos? Creemos que sí.

LA EDUCACIÓN CORPORATIVA SÍ ES NEGOCIO.

No hacer de los empleados una "monada" de grupo y más bien entrenarlos, educarlos y adiestrarlos es la clave.

¿Es negocio para la empresa?

Sí.

Imaginemos una empresa que se dedica a administrar fondos de inversión. Si soy un inversionista pequeño, que sabe poco o nada de Mercados de Capitales.  No sería cansadamente más cómodo llegar a las oficinas de este fondo y encontrar a un empleado que me eduque de lo lindo sobre bonos, acciones, derivados, bolsa, portafolios; que me asesore con herramientas teóricas y prácticas respecto a perfiles de inversión, diversificación de activos, riesgos de mercado.

Está probada la enorme correlación comercial y de negocio, entre un cliente que quiere administrar su riesgo al momento de invertir en una cartera de activos y la "seguridad" que le da su asesor económico.

Si el cliente no encuentra esta comodidad, se irá de la oficina o escogerá otro fondo que le provea ese tipo de información o empleado; el fondo en este punto, perdió un cliente y si el proceso es sistemático,  su patrimonio administrado (conformado por aportantes o clientes) irá mermando y con esto el negocio de la casa corredora. La psicología conductual podría refutar este ejemplo, por ser subjetiva la percepción por parte del cliente, pero lo que no es subjetivo es la sensación de riesgo que el cliente percibe sobre la falta de expertise del empleado como asesor financiero.

Por el contrario, una asesoría sana por parte de un empleado, que no está preocupado por el evento de fin de año donde tiene que replicar cimbreantes pasos de los Wuachiturros, sino por un banquero, un verdadero portofolio manager, un economic adviser que no sólo se mueva como pez en el agua en materia de bonos, acciones y otros productos, sino que transmita un superlativo conocimiento de los mercados, dando la percepción (real por cierto) de poder minimizar el riesgo de la inversión del cliente, controlándolo y monitoreándolo con pericia, provocará en el cliente una seguridad enorme para su colocación.

Y esto, sí es negocio...para todos.

ESTRATEGIA: CANTIDAD DE EDUCACIÓN....CALIDAD TAMBIÉN.

Cierto que los presupuestos en capacitación locales son pobres. Es parte de la histórica cultura del empresario peruano. Se debe establecer pautas entonces o estrategias que permitan moverse con amplio margen de maniobra, pese al paupérrimo presupuesto para educación.

Ahora, cuál es la cuota ideal de educación?. Por supuesto que los parámetros del mercado alemán son complicados de manejar en un mercado creciente sí,  pero pequeño como el nuestro. Sin embargo, detectar la complejidad del conjunto de empleados, sus tendencias, inclinaciones, necesidades, handicaps, emociones, perfil psicológico, etc., le puede dar al ya no tan tonto útil de Recursos Humanos, una idea de cuánta educación corporativa se necesita y sobretodo de qué tipo de educación se está hablando.

La estrategia debe incluir una quirúrgica búsqueda -dentro o fuera de la organización-, de profesores, capacitadores, cursos, propuestas educativas, enfoques didácticos novedosos, contenidos y materias serios y rigurosos pero prácticos; hay que recordar que la empresa, pese a que no es una universidad y que los empleados están concentrados en el día a día, ésta debe proponerles un curso o taller que debe ser altamente ventajoso y atractivo para ellos, a tal punto que realmente este modelo educativo los haga más ricos personal y profesionalmente. Es importante la certificación. Aquí los empleados verán en blanco y negro cómo sus esfuerzos lo pueden llevar al éxito dentro de la organización. ME habla de esfuerzo académico, intelectual, profesional....el esfuerzo por bailar a fin de año, no es del todo correcto.

La motivación ya no estará en bizarras presentaciones tipo comando, con pantalones caqui o camuflados y con gritos de guerra o pisando carbones en braza al tenor: "...sí se puede, sí se puede". Dejemos para las fuerzas armadas esos ejercicios o mejor aún, que el tonto útil de la empresa de lácteos mencionada al inicio se asimile al ejército o marina.

En la motivación será clave el cambio que se desea en el empleado: ¿quieres ser un asistente de tesorería que sólo aprenda de entradas y pagos? un pseudo-experto en validar y sellar facturas para luego hacer el pago correspondiente en el sistema y quedarte hasta a las 9pm cuadrando la caja? o por el contrario, quieres ser un tesorero-analista-administrador-de-colocaciones-de-caja? donde puedas rentabilizar vía un análisis financiero de mercado, las mejores opciones o alternativas de inversión o colación de excedentes de caja?

Todo un reto, pero se puede hacer. Casos de éxito hay muchos:

- En 2008-2009, en plena crisis financiera, un banco local, el Scotiabank consignó -en la industria de fondos-, la menor disminución del patrimonio administrado en su filial administradora de fondos, en castellano: se fue menos plata que en el resto de los fondos; lo que le permitió un crecimiento cualitativo y cuantitativo robusto en los años siguientes . ¿Qué pasó? Desde el 2006, la empresa inició una agresiva campaña de capacitaciones no sólo en su red de ventas de Lima, sino de provincias. Los empleados transmitieron, vía sus conocimientos,  mayor calma frente a una coyuntura volátil de mercado y nerviosismo de los clientes.

- En Interbank se creó una universidad impulsada por el dueño del banco...empresario poco común, si tomamos en cuenta que éste prefiere pasar 2 horas con los chicos de caja o plataforma enseñándoles matemáticas financieras que estar en el Club Nacional almorzando.

En la nota de The Wall Street Journal Americas, "Cómo el Nivel de Educación afecta los Negocios" (Junio 14, 2012); dos empresarios mexicanos plantean el problema con mucha claridad.

Carlos Labarthe, banquero, Presidente Ejecutivo del Banco de Fomento a la Pequeña Empresa Compartamos S.A., explica:

El mayor desafío de la educación hoy en día es mejorar la calidad de los estudiantes que estamos formando y darles un camino profesional a seguir. No es justo decir que se trata de un problema de Estado, es un problema de todos. Me encantaría que las microfinanzas fuesen enseñadas en la escuela.

Para preparar colaboradores (ofrecemos) capacitación y certificaciones: un mes de capacitación, tres meses para la certificación. Sólo después nos planteamos un contrato fijo (…). Este año contrataremos a 7.000 personas.

Marcos Molina, Presidente y Fundador de Marfrig S.A. Multinacional mexicana de Alimentos, afirma que el shock de la educación no sólo se da sobre funcionarios y empleados de la empresa, sino sobre proveedores y consumidores en función al crecimiento de mercado y la sociedad.

Según la nota:

...la visión (de Molina) es optimista...cree que ha habido progreso en todos los aspectos: sus empleados —que un número creciente de empresas se disputan— están hoy en día mejor preparados, sus proveedores son más ágiles a la hora de cumplir con las exigencias sanitarias más rigurosas y sus consumidores, un número cada vez mayor de los cuales ahora lee las informaciones que vienen en los empaques, son más exigentes.

Para Molina:

Hoy en día, con la mejora que está habiendo en los niveles educativos, la gente contará cada día mas con una oferta de mano de obra calificada que irá mejorando la calidad de la empresa, en general. Uno va mejorando la base. (Eso) en todos los niveles, desde el operario de fábrica hasta el nivel gerencial.

Yendo más allá, al mercado, el cliente, la sociedad, Molina recalca:

Creo que, en la parte del consumidor, conforme mejora esa base educativa, el consumidor acaba leyendo más y se vuelve más exigente. La gente nota eso, que el consumidor exige más (incluyendo) sobre el origen del producto. Con la mejora del poder adquisitivo, también (empieza a exigirse) una mejora en la calidad de las materias primas.

LO QUE NO APRENDE JUAN PADRE, NO LO APRENDERÁ JUAN HIJO.

Este es un refrán alemán. Sirve para describir que toda la cultura corporativa en educación debe partir desde la cabeza de la empresa. Sí, no sólo los empleados deben educarse, los directores y gerentes también, pese a sus maestrías y doctorados.

¿Por qué?. Pretender "jugar al gerente" es peligroso, puede hacerles perder el tiempo a los empleados. Si un gerente no tiene un chip en la cabeza que le diga que debe y tiene que haber educación en la empresa, y que ésta debe ser transmitida tanto o más a sus empleados, será muy complicado que éstos entiendan porqué, dónde y cuándo se les debe capacitar. La senda es peligrosa ciertamente: viendo el caso del tonto útil que promueve prácticas belicistas y neo facistas entre los empleados de la empresa láctea, ¿qué pasaría si éstos se quedarán sin sus puestos? ¿qué legado les quedaría de la empresa? ¿el de un modelo violento de negocio? ¿convencidos que "ese" producto o servicio es el único que existe?

Al fin y al cabo el daño puede ser perpetuo al consignar en planillas empleados tan bloqueados como las cabezas de la empresa, que no ven nada, no escuchan nada y no hablarán nada porque los líderes no les han dado las herramientas necesarias para establecer pautas, visiones de vida y criterios propios de pensamiento que muy difícilmente los hará moverse no solamente en el mundo empresarial, sino dentro del entorno social, familiar, ciudadano, etc.

Un gerente global es aquel que piensa en términos agregados y a largo plazo respecto a la Compañía y los empleados. Si este gerente no entiende que tiene que aglutinar en su estrategia gerencial el capitulo de la educación, destinando en cambio, recursos y esfuerzos hacia actividades banales, en términos más claros, está organización estará frita.

O usted qué cree que respondería un empleado de la organización de nuestro ejemplo (aquella tan diligente en obligar a bailar y cantar), si le preguntáramos lo siguiente:

¿Dónde piensa usted que pierde más tiempo?: En un show auspiciado por la empresa o en un curso de Finanzas. ¿Con cuál de los dos se quedaría usted?